Die Tech-Branche ist durch schnelle technologische Veränderungen geprägt. Europäische Märkte sind aber häufig stark fragmentiert und kleinere und mittelständische Unternehmen mit Fokus auf Nischenmärkte oder spezialisierte Technologien haben oft nicht die finanziellen Mittel auf einem globalen Markt mitzuhalten und weiteres Wachstum zu erreichen. Buy & Build-Strategien ermöglichen es größeren Unternehmen, diese Fragmentierung zu nutzen, um Marktanteile zu konsolidieren und ihre Marktmacht zu erhöhen. Durch die Integration mehrerer kleinerer Unternehmen können sie Synergien realisieren, Kosten senken und ihre Wettbewerbsvorteile ausbauen.

Das Management von Buy & Build Modellen stehen in folge dessen vor der komplexen Aufgabe, verschiedene Softwareunternehmen effizient zu integrieren. Ein oft übersehener, aber kritischer Aspekt dabei ist das Management der verschiedenen Versicherungspolicen der aufgekauften Unternehmen.

Ausgangssituation

Ein typisches Szenario: Ein Private Equity-backed Software-Plattformunternehmen akquiriert innerhalb von 24 Monaten sechs kleinere Softwareunternehmen. Jedes dieser Unternehmen bringt sein eigenes Portfolio an Versicherungen mit:

• Cyber-Versicherungen mit unterschiedlichen Deckungssummen, Versicherungsbedingungen und Selbstbehalten
• D&O Versicherungen verschiedener Anbieter und nicht bei jedem Unternehmen vorhanden
• IT-Haftpflichtversicherung mit unterschiedlichen, teils veralteten Wordings
• Verschiedene Property & Casualty Versicherungen unterschiedlichster Qualität

Die Policen sind mit unterschiedlichen Laufzeiten ausgestattet, sodass keine sofortige Konsolidierung möglich ist.

Die Problematik

Diese Fragmentierung führt zu mehreren kritischen Herausforderungen:

• Erhöhter administrativer Aufwand durch multiple Policen
• Inkonsistente Deckungssummen und -umfänge
• Überlappende Versicherungsleistungen mit der Gefahr der Doppelversicherung und damit der Unklarheit, welcher Versicherer im Schadenfall einstehen muss
• Ineffiziente Kostenstrukturen
• Erhöhtes Risiko von Deckungslücken
• Mangelnde Kenntnis der eigenen Risikoabsicherung und damit ein potenzieller Fall für die persönliche Managerhaftung der Geschäftsführer, wenn sich ein Schadenfall als nicht versichert herausstellt.

📌Special Hint bei der D&O-Versicherung von Private Equity-backed Buy & Build Modellen: Manager haften für Ihre Fehler mit ihrem Privatvermögen. Abhilfe schafft eine gute D&O-Versicherung. Bei Buy & Build Modellen mit Private Equity Investoren empfehlen wir regelmäßig höhere Versicherungssummen als für gleich große Unternehmen ohne diesen Hintergrund. Das liegt zum einen an der Unübersichtlichkeit der Strukturen in Buy & Build Modellen bis einheitliche Prozesse geschaffen sind und zum anderen daran, dass auch der Private Equity Investor wiederum seinen Investoren rechenschaftspflichtig ist. Wenn ein Geschäftsführer einer Portfoliogesellschaft seine Pflichten verletzt, wird der Investor den Geschäftsführer haftbar machen müssen. 

Fallbeispiel: Technology GmbH

Die Technology GmbH, ein führender Anbieter von Enterprise-Software-Lösungen, stand vor genau dieser Herausforderung. Nach der Akquisition von fünf Unternehmen verwaltete die Finanzabteilung:

• 4 separate Cyber-Versicherungspolicen
• 3 verschiedene D&O Versicherungen
• Verschiedene IT-Haftpflichtversicherungen und Betriebshaftpflichtversicherungen
• Diverse kleinere Sachversicherungen mit veralteter Auflistung von Risikoorten und fehlender Mitversicherung von mobilem Arbeiten, da die Policen lange nicht aktualisiert wurden

Die Lösung:
Strategische Versicherungskonsolidierung

Durch unsere langjährige Erfahrung als spezialisierter Versicherungsmakler konnten wir gemeinsam mit dem Management eine umfassende Konsolidierungsstrategie für die Versicherungen entwickeln und umsetzen:

1. Analyse und Bestandsaufnahme

Detaillierte Überprüfung aller bestehenden Policen auf:

• Deckungsumfang und -höhe
• Kosten und Konditionen
• Laufzeiten und Kündigungsfristen

Detaillierte Prüfung des Unternehmens:

• Organigramm – Welche Gesellschaften müssen versichert werden?
• Aktivitäten – Wie sehen die Aktivitäten der Gesellschaft auch im Hinblick auf die geplante Konsolidierung aus und sind diese schon in den bestehenden Policen versichert?
• Märkte – In welchen Ländern ist die Gesellschaft aktiv und wo muss Versicherungsschutz bestehen?
• Wachstum – Welches Wachstum wird in den nächsten Jahren angestrebt und wie lässt sich das in der Kostenstruktur der Versicherungen abbilden?

📌Warum das geplante Wachstum wichtig für ein gutes Versicherungsprogramm ist:

• Versichererwahl: Nicht jeder Versicherer ist für jede Unternehmensgröße geeignet. Durch die Berücksichtigung der Wachstumsplanung des Unternehmens kann ein geeigneter Versicherer gewählt werden und so der Aufwand in der Zukunft der bei einem Versichererwechsel entsteht reduziert werden.
• Prämienstaffel: Wenn Sie nicht aktiv auf die Versicherer zugehen, gelten die Prämiensätze, die zu Beginn des Vertrages vereinbart wurden. Da Prämiensätze aber eigentlich degressiv sind und mit steigendem Umsatz geringer werden, kann durch die aktive Vereinbarung einer Prämienstaffel schon bei Implementierung des Versicherungsprogramms eine langfristige Kostenersparnis realisiert werden.
• Prämienabrechnung: Viele Versicherer rechnen am Ende einer Versicherungsperiode rückwirkend auf Basis des tatsächlichen Umsatzes ab, während manche Versicherer nur die zukünftige Jahresprämie berechnen. So kann man bei stark wachsenden Unternehmen durch die richtige Auswahl des Abrechnungsmodells erhebliche Kosten sparen! 

2. Entwicklung einer Gruppenversicherungsstrategie

Implementation eines zentralisierten Versicherungskonzepts mit:

• Einheitlichen Deckungssummen
• Standardisierten Bedingungen
• Gruppenweitem Risikomanagement
• Einheitlichen Laufzeiten

Durch die Zusammenführung der Versicherungen auf Holdingebene kann ein zentrales, einheitliches Risikomanagement im Gesamtunternehmen umgesetzt werden. Dabei haben wir geprüft, ob tatsächlich neue Versicherungen benötigt werden oder ob bereits eine Umstellung der bestehenden Policen ein gutes Ergebnis sein kann. In diesem Fall konnten wir eine der bestehenden D&O-Versicherungen auf Holdingebene hochziehen und die anderen Policen beenden.

Die Ergebnisse

Durch die Umsetzung der neuen Versicherungsstrategie konnten wir:

• Das Management entlasten und einen geeigneten Workflow für alle versicherungsrelevanten Themen implementieren
• Kosteneinsparungen von 43% durch die Zusammenführung und Optimierung der Versicherungsverträge erreichen
• Bestehende Doppelversicherungen beseitigen
• die zu verwaltenden Versicherungsverträge von 23 auf 8 reduzieren
• Standardisierte Prozesse für neue Akquisitionen abstimmen

Best Practices für CFOs und CEOs

Basierend auf unseren Erfahrungen empfehlen wir folgende Vorgehensweise:

• Frühzeitige Planung: Versicherungskonsolidierung sollte bereits in der Due Diligence berücksichtigt werden – Wir unterstützen gerne mit einer Insurance Due Diligence Prüfung
• Expertenwissen nutzen: Spezialisierte Makler mit Tech-Expertise einbinden
• Standardisierung: Entwicklung eines Blueprints für zukünftige Akquisitionen
• Digitalisierung: Implementation eines zentralen Versicherungsmanagementsystems

Fazit

Eine strategische Versicherungskonsolidierung ist ein kritischer Erfolgsfaktor in Tech-Buy & Build Strategien. Die möglichen Kosteneinsparungen von bis zu 50% sind dabei nur ein Aspekt – ebenso wichtig sind die verbesserte Risikoabdeckung und die erhöhte operative Effizienz.

Für Manager bedeutet das: Die frühzeitige Einbindung von Versicherungsexperten mit Tech-Expertise kann einen signifikanten Beitrag zum Erfolg der Buy & Build Strategie leisten.